Управление стратегией Принятие изменений в использовании

Теоретически, существуют различные объяснительные стратегии о том, как эффективно инициировать и осуществлять изменения. Но сначала давайте рассмотрим некоторые типичные вещи, которые необходимо учитывать, прежде чем начинать организационные изменения:

Что я хочу изменить? Обычно это может указывать на конкретную область «проблемы».

Это базовая вещь, которая должна измениться, или за «проблемой», которая должна быть решена, стоит «дефект»? Этот вопрос особенно важен, потому что много раз после завершения процесса изменений мы понимаем, что проблема существует на более базовом уровне. Фокус затем переключается между новыми областями изменений, которые обнаружены, и энергия усилий, связанных с изменениями, рассеивается.

Почему я хочу перемен?

Как я могу добиться изменений? Это включает взвешивание рисков и стимулов, их балансирование и устранение любых разрывов между намеченным процессом для достижения изменений и проблемами, связанными с этими процессами.

А как насчет финансов, необходимых для реализации изменений?

Будет ли бизнес продолжаться в обычном режиме на этапе изменений или это повлияет негативно?

Какие ресурсы (внешние или внутренние консультанты) мне следует использовать, учитывая размер моей организации и базу знаний?

Как изменения повлияют на рабочую культуру или наоборот?

Насколько критична ситуация и сколько времени у меня есть, чтобы ответить на нее?

Обладает ли моя команда, управляющая изменениями, контекстуальными и оперативными знаниями, возможностями и влиянием, чтобы пережить процесс изменений, или я должен каким-то образом укрепить их позиции?

Получив точные ответы на эти основные вопросы, вы можете выбрать стратегию, которую хотите принять. Теория предлагает как минимум четыре разные стратегии изменения. На практике мы обычно используем комбинацию некоторых или всех из них, чтобы решить ситуацию с изменениями. Этими четырьмя стратегиями являются: эмпирический и рациональный подход, нормативно-перевоспитательный подход, строго-принудительный подход и адаптивный подход к окружающей среде.

Все четыре дают разный взгляд на тип среды изменений, которая может существовать в организации. Тип среды изменений существенно различается в зависимости от идеологии неформальной организации или культурного консенсуса, которым они могут поделиться и тип изменения. Важность различных стратегий изменений заключается в том, что они исследуют различные предположения о человеческой мотивации и поведении, чтобы понять или предсказать реакцию на изменения. Поэтому они учитывают психологию неформальной организации и, таким образом, помогают эффективно управлять человеческой стороной перемен.

Однако их красота в том, что они никогда не исключают друг друга, и на разных этапах процесса изменений могут использоваться разные стратегии. Поэтому, в зависимости от среды изменений, вам нужно выбрать правильную комбинацию стратегии, чтобы использовать ее для изменений.

ЭМПИРИЧЕСКАЯ И РАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

«Классическая» стратегия управления изменениями, разработанная Робертом Чином и Кеннетом Д. Бенном, основана на предположении, что люди в целом рациональны и могут быть аргументированы.

Здесь, хотя изменения по своей природе устойчивы, люди могут быть побеждены истинной логикой изменения и тем, что в нем. их ,

Если люди убеждены в этих двух аспектах изменений, процесс становится легким для навигации. Эта стратегия использует убеждение, чтобы заставить людей измениться посредством запланированной, управляемой дискриминации информации, которая делает стимулы изменения им понятны. Следовательно, эта стратегия требует умелого использования коммуникации для продажи выгод от изменений. Акцент делается на предоставлении правильной информации; образование и обучение, которые вдохновляют людей добровольно меняться. Также важно определить потенциальных носителей изменений — людей, которые готовы принять изменение и так важно распространять его.

Роль генерального директора здесь важна. Будучи лидером организации, он является не только влиятельной фигурой, но и надежнее, чем кто-либо в организации. Здесь он может сыграть важную роль в обеспечении безопасности своих людей и вдохновить их принять изменения.

Однако по причинам оправдания люди, как правило, считаются невосприимчивыми к изменениям, если они имеют встроенный недостаток, который не сбалансирован или не уравновешен равным ростом. Здесь должен сработать надежный план для успешного инициирования изменений или, по крайней мере, управления его человеческой стороной:

Прочная основа для инициирования изменений

Отношение к реальным выгодам или стимулам, которые должны быть получены от изменений

Преимущества и недостатки, в том числе осуществление возможных мер по устранению «дефектов»

Эта стратегия работает хорошо только в том случае, если вы можете сбалансировать стимулы с риском экономически эффективным образом, т. Е. Только если вы можете показать, что добавленная стоимость от изменения пропорционально намного выше, чем риск.

Эта стратегия становится трудной для реализации, если риск превышает мотивационные стимулы, особенно если общее убеждение состоит в том, что ваша компания находится в надежно удобном положении, даже без изменений. Это может быть хорошей идеей, чтобы показать людям реальные причины, почему комфорт является лишь переходным этапом и не будет длиться долго.

В этой ситуации одни люди могут купить вашу логику, другие нет. Если вы думаете, что покупатели могут повлиять на остальных, попробуйте создать класс, который может служить переводчиком между вами и массами людей и, таким образом, служить движущей силой перемен.

Чтобы эмпирически-рациональный подход был успешным на более поздних этапах изменений, вам также необходимо выстроить свое дело на основе тщательного анализа текущей ситуации, продолжить соответствующие программы обучения и развития, начать соответствующее обучение и проводить соответствующие исследования и разработки для поддержки изменений. При необходимости наймите полевых экспертов и специалистов по организационному проектированию и изменениям. Как только эти копии будут созданы, люди неизбежно будут более уверены в ответственности за изменения. Кроме того, хотя вы можете изначально определить репрезентативный класс для проведения изменений, вам в конечном итоге придется перейти к этапу, когда каждому игроку в команде предлагается создавать креативные решения, разработанные для достижения «наилучшей возможной» ситуации.

Тем не менее, эмпирический рациональный подход не учитывает тот факт, что в то время как сотрудники могут Вы понимаете, необходимость изменения или рационального обоснования изменений все еще может не существовать как изменить из-за эмоциональных проблем, проблем адаптации и т. д., которые приходят с переходом.

НОРМАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ — ОБУЧЕНИЕ

Еще один «классический» метод управления изменениями, эта стратегия основана на том, что люди являются социальными существами. Здесь у них всегда есть врожденное желание адаптироваться к социальным нормам и стандартам.

Он не отрицает, что люди являются разумными и разумными существами, но он воспринимает их поведение, руководствуясь социокультурными нормами и их верностью этим нормам. Изменение их нормативной направленности и привлечение их к новым нормам меняется.

Часто культурные изменения в организации становятся необходимостью адаптироваться к рыночной ситуации и конкуренции за выживание. Например, ваш конкурент может производить вдвое больше энергии из-за их технологического прогресса, в то время как вы отстаете, потому что вы все еще полагаетесь на ручные операции. Это требует переноса учебной культуры с учебников на людей, ориентированных на технологии, что, в свою очередь, требует надлежащей подготовки и подготовки людей к изменениям. Стратегия нормативного перевоспитания определяется как стратегия, которая считает, что стандарты в организации могут быть преднамеренными отложено достичь более высокой производительности благодаря коллективным усилиям людей.

Учитывая, что культура и нормы быстро становятся частью того, кем вы являетесь, первоначальное сопротивление всему, что не является конформистским, вполне ожидаемо. По иронии судьбы, стандарты и стандарты также не являются постоянными с течением времени. Если бы это было так, эволюция общества никогда не была бы возможна. Подобно потоку воды, который меняет свое течение, когда сталкивается с сильным препятствием, культура и нормы также могут быть восстановлены и переопределены.

Этот подход учитывает, что изменение взглядов, ценностей и культур приводит к автоматическому изменению поведения. Сама логика, которая делает первоначальное сопротивление таким изменениям неизбежной, используется для объяснения того, как это изменение имеет тенденцию существовать в какое-то время. Таким образом, хотя это может показаться парадоксальным, практически можно увидеть, что, когда появляется новая культура, люди инстинктивно чувствуют необходимость адаптироваться, просто чтобы выжить.

Важным инструментом для инициирования этого изменения является наличие магнитной и динамичной личности, которая может учитывать влияние и перспективы людей. Эта личность может быть лидером, агентом изменений или генеральным директором компании. Учитывая его видимость, важность, авторитет и авторитет в организации, у него есть все, что ему нужно изменить.

Хотя изменение культуры возможно, оно никогда не происходит немедленно. Это подразумевает значительные изменения в ранее установленных моделях мышления и образе мышления. В результате он может появиться только в результате постепенного процесса. Здесь эта стратегия применяется, только если у вас есть более длительный период времени, чтобы активировать изменения.

Нормативный подход — перевоспитание, вероятно, является наиболее часто используемой стратегией в настоящее время. При использовании этой стратегии важно помнить, что лучше опробовать существующую культуру, поработать с людьми и помочь им увидеть новую и лучшую возможность, чем проснуться одним прекрасным утром и заменить ее новой культурой. В конце концов, вы не можете изменить культуру так, как вы меняете свою одежду, потому что она связана с неисправной частью вас и вашим поведением. Следовательно, этот подход требует значительных усилий для синхронизации с людьми, выявления проблем и облегчения их решения. Он должен быть направлен на улучшение способности решать проблемы, совершенствование процессов в системе и развитие новых подходов, навыков и стандартов для людей. В то время как яркая сторона заключается в том, что когда ваши усилия вовлекают людей так сильно, шансы сопротивления сводятся к минимуму. Но с другой стороны, этот подход слишком зависит от совместной работы сотрудников. Например, было обнаружено, что новое программное обеспечение, разработанное для определенной страховой компании, оставалось неиспользованным вплоть до нескольких месяцев спустя, потому что сотрудники не хотели выходить за рамки «старого способа работы». Часто такое изменение включает в себя повторное обучение и повторное ознакомление с изменениями, и хотя изменение может исключительно спровоцировать более простые решения их проблем с работой, переходная фаза является реальной проблемой, часто приводящей к сопротивлению.

Эта стратегия может использоваться в сочетании с изменениями в системах управления эффективностью работы сотрудников, которые поощряют людей, которые способствуют переменам, и наказывают тех, кто противостоит им. Это может помочь преодолеть сопротивление и создать атмосферу сотрудничества. Более того, потому что культура труда подпадает под формальную организацию как неформальную организацию. Таким образом, изменение культуры работы может быть успешным только в том случае, если между этими двумя партнерами существуют дружеские отношения или, по крайней мере, если лидеры неформальной организации купят предлагаемое изменение.

Другой взгляд на эту стратегию говорит нам, что, хотя в большинстве случаев люди предпочитают придерживаться установленных соглашений; история отличается, когда люди в системе не удовлетворены существующим положением вещей. Это ситуация, в которой люди действительно ищут перемен. В этом сценарии начальный шаг, который руководство должно предпринять, чтобы инициировать изменения, состоит в оценке и разъяснении организационных норм и культуры. Это может быть сделано через взаимодействие, дискуссии и на личном уровне, самоанализ сотрудников организации. Таким образом, чаще всего эта стратегия будет вовлекать людей в «процесс» изменений, а не только бороться с «воздействием» изменений.

В этом случае подход нормативно-переобучения относится к целям и ценностям. У этого есть тенденция к долгосрочным изменениям, потому что это обычно включает групповые цели, групповые нормы или общие ценности. Причина в том, что как только появляется новый стандарт, после того как он был инициирован формальной или неформальной организацией, он всегда становится частью системы — «так, как есть» — и именно поэтому он со временем стабилизируется.

ЭНЕРГЕТИКА — КОРРЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

Эта «классическая» стратегия основана на силе «власти». По словам Ганса Моргентау:

Власть может составлять все, что устанавливает и поддерживает человеческий контроль над человеком. Таким образом, власть охватывает все социальные отношения, которые служат этой цели, от физического насилия до самых тонких психологических связей, посредством которых один разум контролирует другой ,

Эта стратегия, применяемая в нашем контексте, рекомендует «власть» в форме санкций, связанных с угрозами, и считает, что люди в целом согласны и полностью преклоняются перед теми, кто обладает большей властью.

Иногда, когда изменение не радикальное, а умеренное, компания может также использовать более тонкие формы власти или гегемонистскую власть для достижения своей цели. Фактически, нормативный подход к переобучению или эмпирический рациональный подход тонко использует гегемонистскую силу для управления процессом изменений. Гегемония похожа на интернализованную форму социального контроля, которая заставляет нас чувствовать, что мы выбираем, когда у нас действительно нет выбора. Французский марксист двадцатого века Луи Альтюссер назвал этот трюк; как Интерпелляция.

В обоих случаях, когда было решено измениться, у людей нет иного выбора, кроме как принять это. Они могут сопротивляться какое-то время, но они обязательно должны идти по течению. Однако вместо применения силы эти стратегии используют «разум» и «сотрудничество», чтобы «ситуация перемен» выглядела как выбор, который приведет к лучшей ситуации, чем статус-кво. Таким образом, хотя идея о том, что изменения приведут к улучшению ситуации, верна, она абсолютно никогда не открыта для выбора. Здесь, косвенно, даже эти стратегии используют некоторую форму более тонкой гегемонической силы. Разница, однако, заключается в том, что, хотя эти подходы оказывают поддержку людям посредством логики или сотрудничества, поскольку обеспечение того, чтобы изменения продолжались и стабилизировались с течением времени, прямое использование навязанной власти, как это рекомендовано в Стратегии Сил Сил, сопряжено с риском того, что после снятия власти люди могут вернуться к своему первоначальному поведению.

Но много раз, осуществляя власть тонко или иначе, в форме политических и экономических санкций, законодательства, политики, «моральной» власти и т. Д., Может показаться, что единственный способ измениться. Это происходит, когда люди в организации вместе не видят угрозы, которая действительно серьезна и должна быть решена в течение ограниченного времени ответа. Использование силы также может быть необходимо, когда люди становятся упрямыми и не легко перед лицом перемен, которые предстоит преодолеть. Так что люди могут стать даже в случае необходимости. Уловка, которая была применена здесь, состоит в том, чтобы иметь это по-своему и не оставлять никому другого выбора, кроме как принять изменение. Хотя политические санкции обычно вознаграждают нонконформистов тюремным заключением, экономические санкции ограничивают финансовые стимулы для тех, кто выступает против этих изменений. Следовательно, применение силы принуждения является попыткой заставить людей измениться, вызвав страх или используя реальную власть.

Однако использование силы не всегда может быть отрицательным. Например, одна стратегия власти — принуждение использует концепцию поведенческой психологии «кнут и пряник». При таком подходе власть может использоваться для поощрения сотрудников, которые поддерживают изменения посредством финансовых стимулов, и наказания тех, у кого нет политических или финансовых противоречий, посредством санкций. Поэтому власть может работать в обоих направлениях.

Однако успех этой стратегии зависит от общего темперамента организации.

Некоторые организации, как часть своей культуры, верят в авторитет старшинства и ценят роль иерархии в издании руководящих принципов или директив, касающихся организационного развития. Если ваши люди настроены на систему здорового авторитаризма, это может быть легко. Но в организации, которая давно практикует либерализм, нацистская тактика встретит сопротивление. Тем не менее, благодаря стратегиям Power-Coerve у людей мало вариантов, но они должны принять изменения, потому что большинство этих стратегий применяют строгие политики, исключающие безнаказанность. Однако, чтобы убедиться, что основы изменений основаны на бесчеловечности, а не на подавленном страхе или неудовлетворенности, важно оценить природу вашей организации, проблему и временные рамки, прежде чем начинать эту стратегию, в качестве последнего средства.

Роберт Л. Кан отметил, что:

Сказать, что А обладает способностью изменять поведение Б, обязательно означает, что он оказывает определенную силу в противостоянии некоторым или всем существовавшим ранее силам. [including B's own needs and values] на Б. Это конфликт …. Упражнение [coercive] власть, которая не обязательно вызывает конфликт …

Таким образом, хотя использование властных структур и санкций, связанных с угрозами, может привести к изменениям, они могут вызвать ненависть и сделать вид, что организация или высшее руководство наносит ущерб организации в долгосрочной перспективе.

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ — АДАПТИВНАЯ

Стратегия адаптации к окружающей среде, предложенная Фредом Никольсом, основана на обещании, что, хотя люди постоянно сопротивляются изменениям, они часто адаптируются к ним, когда у них нет выбора.

Также известная как стратегия «умереть на лозе», она вытекает из общего наблюдения, что, хотя люди быстро выступают против изменений, которые они считают опасными, они также обладают врожденной способностью быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Организационные изменения, используемые в нашем контексте, человеческой психологии превращаются в стратегию создания новой среды, а затем постепенно переводят людей из старой в новую систему. Таким образом, вместо того, чтобы активно пытаться «изменить» организацию путем «изменения» в поведении, процессах, культуре и нормах людей, эта стратегия рекомендует создавать новый набор обстоятельств и присущую людям природу, чтобы в конечном итоге адаптироваться к использованию, позволяя переменам «падать» «Вот почему в этой стратегии мяч поднимает суд от руководства к людям, потому что ответственность за регулирование изменений теперь лежит на людях и их адаптации к изменениям». У них практически нет другого выбора, кроме как принять или отклонить изменение, если, конечно, они не предпочитают выходить из организации вместе. Здесь вносятся изменения, и люди приспосабливаются.

Эта стратегия лучше всего подходит для радикальных изменений, а не предварительных. Допустим, вы хотите внедрить систему SAP-HR, чтобы повысить производительность и скорость работы с персоналом. Это постепенное изменение, которое произойдет со временем, потому что сотрудники отдела развития бизнеса постепенно учатся использовать новую систему и переходят от старой ручной практики к новому систематическому процессу. Если бы вы использовали здесь стратегию адаптации среды, создания среды и предоставления им возможности адаптироваться к ней по-своему, переходная фаза, скорее всего, продлится слишком долго. Это потому, что менеджеры уже работают в рамках, с которыми они чувствуют себя хорошо, и, следовательно, могут быть связаны с переходом на новую систему. В этом случае вы можете использовать комбинацию эмпирически-рациональных и нормативно-перевоспитательных стратегий, чтобы изменить культуру комфорта и позволить им принять это изменение.

Давайте теперь рассмотрим пример, который дает Никольс, радикальное изменение, адаптированное к окружающей среде. Руперт Мердок хотел перейти на совершенно новую оперативную структуру на условиях, которые сильно отличались от нынешней на Флит-стрит. Поэтому он начал тихо начинать совершенно новую операцию в Уэппинге, на некотором расстоянии от Флит-стрит. Как только новая система начала работать, он сообщил печатникам на Флит-стрит, что у него есть хорошие и плохие новости для всех них. Плохая новость заключалась в том, что они закроют свои операции на Флит-стрит. Так что все были освобождены. Хорошая новость заключалась в том, что новая операция сработала для всех, хотя и на совершенно разных условиях.

Теперь большинство людей в этой ситуации примут новый вариант — радикальное изменение, которое было решено с помощью стратегий адаптации к окружающей среде. Конечно, стратегия представляет собой комбинацию эмпирических рациональных и обязательных стратегий, и это только для того, чтобы усилить тот факт, что практические ситуации часто требуют комбинации различных стратегий для эффективного управления изменениями.

Много лет назад моя работа привела меня в зону обитания трущоб. С болью я видел жизнь, которую вели эти люди, всюду нищету, миску, которую каждый ребенок держал в руке, не еду, а в надежде, что хороший прохожий сможет выпустить немного милостыни.

Несколько недель назад у меня была возможность снова побывать в том же месте, чтобы провести образовательный лагерь, и я был приятно удивлен зданиями, которые стояли на месте трущоб — очевидно из строгой программы реабилитации! Только когда я осмелился зайти внутрь, я понял, что, кроме более безопасного, лучшего и более приличного места для проживания, ничего по-настоящему не изменилось. Мусор все еще был рядом, дети все еще бегали по грязи в рваной одежде и продолжали тянуться за милостыней. Программа реабилитации хорошо справилась с перемещением их в новое место, но, возможно, еще есть что-то, что нужно сделать, чтобы жить новой, более значимой жизнью. Их "дома" изменились, их образ жизни не изменился.

Чтобы изменить эту культуру, они должны быть образованными, иметь лучший образ жизни и быть исчерпанными в пределах их досягаемости. Но даже для этого образования, чтобы показать его влияние, я начал понимать; Мне нужно было больше детей, таких как Джон, Нил и Дон. Среди почти тридцати детей, которых просили наблюдать, было только три человека, которые были действительно заинтересованы. Остальные были довольны своей жизнью, как это было.

Вышеуказанный инцидент сочетается с важным фактором, который следует учитывать перед использованием этой стратегии. Убедитесь, что в вашем распоряжении есть как минимум несколько талантливых, влиятельных и, вероятно, «нонконформистских» сотрудников, которые примут изменения и будут подталкивать других. Это ваши сотрудники «семян» — люди, которые будут поддерживать новую и более эффективную рабочую культуру во вновь созданной конфигурации. Соответственно, Николс использует термин «плохие яблоки» для обозначения людей из старой культуры, которые вредны для новой культуры и должны быть ликвидированы.

Если вступительный взнос за изменение отсутствует, по крайней мере, на начальном уровне, стратегия может не сработать. Это может привести к ситуации, когда у вас есть новый рабочее место, которое все еще работает в старый путь и следуйте старый культура. В результате произошло много изменений.

Автор записи: texakti

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *